Nutzen Sie Mitarbeiterbefragungen effizient und professionell.

Im Dienstleistungsbereich - insbesondere auch im Gesundheitswesen - spielt die Interaktion von Mitarbeitern und Kunden eine zentrale Rolle. Immer wieder wird darauf hingewiesen, dass ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter einer Einrichtung und der Zufriedenheit der Kunden besteht. Es wird dabei angenommen, dass zufriedene Mitarbeiter Voraussetzung für zufriedene Kunden seien. Die systematische Mitarbeiterbefragung mittels standardisierter Fragebögen stellt in dieser Hinsicht ein wichtiges Verfahren der strategischen Personal- und Organisationsentwicklung dar, mit deren Hilfe die Sichtweise der Mitarbeiter (z. B. bezüglich Arbeitsbedingungen, Erwartungen, Zufriedenheit) transparent gemacht und Verbesserungspotenziale rechtzeitig erkannt werden können.

Mitarbeiterbefragungen zählen heutzutage zu den Routinewerkzeugen professioneller Geschäftsführung. Doch nicht immer werden sie professionell und effizient umgesetzt. Das Erfolgsrezept unserer Mitarbeiterbefragung ist neben der modular abgebildeten inhaltlichen Vielfalt, die alle Kernbereiche der alltäglichen Zusammenarbeit erfasst, insbesondere die Fokussierung auf Langfristigkeit und innerbetriebliches Vertrauen.

Die Konzeption der Befragung hier als Boschüre zum download.
Flyer GfQG Mitarbeiterbefragung.pdf (154,5 KiB)

Konzeption der GfQG-Mitarbeiterbefragung

David Kriz, Rüdiger Nübling und Jürgen Schmidt

Hintergrund

Mitarbeiter stellen eine zentrale Ressource in Dienstleistungsunternehmen dar und sind folglich eine der wichtigsten Grundlagen für den langfristigen Erfolg. Die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters mit seinen Arbeitsbedingungen und seine Identifikation mit dem Unternehmen stehen dabei neben der Qualifikation in engem Zusammenhang mit der individuellen Leistungsbereitschaft und den Arbeitsergebnissen. Das Unternehmen kann hierauf insbesondere durch Art und Umfang seiner Mitarbeiterorientierung, durch die Mitarbeiterführung und die Schaffung einer entsprechenden Unternehmenskultur entscheidenden Einfluss nehmen. Im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements spielt die Mitarbeiterorientierung eine entscheidende Schlüsselrolle (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Mitarbeiter im EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management)

Eine strukturierte, professionell konstruierte und durchgeführte Mitarbeiterbefragung liefert in diesem Kontext wichtige Informationen und Daten u.a. über die sogenannten weichen Faktoren ('soft skills') eines Unternehmens oder einer Einrichtung. Diese Kenngrößen ergänzen die harten Parameter der klassischen Betriebswirtschaft und können auch als eine Grundlage für den Auf-/Ausbau eines umfassenden Management-Informationssystems gesehen werden. Darüber hinaus drückt die Unternehmensführung dadurch ihre explizite Wertschätzung der Meinungen aller Mitarbeiter aus, was in aller Regel indirekt auch positive Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis hat.

Ziele

Ziele und Nutzen einer Mitarbeiterbefragung können sehr vielfältig sein. An erster Stelle zu nennen ist die Funktion einer Informationsquelle, die Hinweise auf Stärken und Schwächen in der internen Organisation und Kommunikation liefert und diese für die interne Organisationsentwicklung nutzbar macht (Asche-Matthey et al. 2001). Die sich ergebende Möglichkeit zur Partizipation an entsprechenden Entwicklungsprozessen erhöht die persönliche Zufriedenheit und Motivation und führt so langfristig zu einer festen Bindung gerade qualifizierter Mitarbeiter. Zufriedene Mitarbeiter schaffen ein angenehmes Arbeitsklima, was sich wiederum positiv auf die Bewertung der Rehabilitation durch die Patienten auswirkt (Koop et al., 2004). Mittelfristig ist durch wiederholt positive Bewertungen von Mitarbeitern und Kunden mit beträchtlichen Vorteilen für ein überzeugendes Unternehmensimage zu rechnen. Tabelle 1 zeigt die wichtigsten Ziele bzw. Nutzenaspekte in einer Übersicht.

Unternehmen/Klinik   Mitarbeiter
  • Einschätzung von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität aus Sicht der direkt Betroffenen (gegen die „Einsamkeit der Spitze“)
  • Erhöhung von Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation und daraus resultierende Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter sowie Erhöhung der Patientenzufriedenheit
  • Positives Image über Veröffentlichung der Ergebnisse
  • Erhöhung der Attraktivität für neue Mitarbeiter und Kunden
  • Bindung qualifizierter Mitarbeiter, Verringerung von Fluktuation
  • Inputfunktion für das interne Qualitätsmanagements durch Nutzbarmachung des Mitarbeiterwissens
  • ggf. Ideenpool für Optimierung, neue Produkte, etc.
 
  • Erkennen und Vermindern von Belastungen durch ineffiziente Abläufe
  • Persönliche Weiterentwicklung durch kritische Reflektion des eigenen Verhaltens
  • Chance, evtl. vorhandenen Leidensdruck abzubauen
  • Steigerung von Selbstwertgefühl und Identifikation mit dem Unternehmen
  • Stärkung des Selbstbewusstseins bei steigenden externen Qualitätsüberprüfungen und -anforderungen.
  • Förderung von Gruppenprozessen und Teamentwicklung
  • ggf.Einbringen und Umsetzung eigener Ideen
Tab.1: Ziele/Nutzen einer Mitarbeiterbefragung für Unternehmen/Klinik und Mitarbeiter

In Ergänzung kommen oftmals spezifische Zielsetzungen des Auftraggebers hinzu, insbesondere eine Vergleichbarkeit der Erhebung mit früheren Befragungen in der gleichen Klinik oder aber mit Befragungsergebnissen anderer Klinken, Träger und Studien (Benchmarking).

Erfolgsfaktoren

Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist letztlich ein Mindestmaß an Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern, so dass die Befragung tatsächlich als ernst gemeintes, gemeinsames Projekt zur Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen verstanden wird. Dieses Vertrauen kann bereits vorhanden sein, kann aber auch erst noch gewonnen werden. Grundlegend ist hierbei zum einen, den Fokus der Mitarbeiterbefragung primär langfristig anzulegen, zum andern die Mitarbeiterbefragung nicht nur im Sinne einer Umfrage zu begreifen, sondern in den klassischen Zyklus von Planen, Umsetzen, Überprüfen & Handeln zu integrieren. In einem solchen Rahmen bedeutet das "Werkzeug" der Mitarbeiterbefragung ein kontinuierliches Handeln auf Grundlage des Wissens der Mitarbeiter/-innen zur fortdauernden Qualitätsverbesserung.

Zur Gewährleistung eines tragfähigen Vertrauensverhältnisses formulieren wir insgesamt vier sogenannte "Spielregeln" (vgl. Abb.). Ziele dieser Spielregeln sind (1) die Vermeidung letztlich sinnloser, sozial erwünschter Ergebnisse (2) der persönliche Schutz aller Beteiligten (sowohl der Mitarbeiter als auch des Führungspersonals) vor Benachteiligungen/Beleidigungen o.ä. (3) die Übertragung der Verantwortung für den Erfolg der Mitarbeiterbefragung auf alle Mitarbeiter sowie (4) die Gewährleistung der Veränderung durch Handlung. (vgl. Abb. 3)

 

Erfolgsfaktoren
Abb. 3: Erfolgsfaktoren
Risiken einer Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen fordern dazu auf, das tägliche Miteinander zu reflektieren und gegebenenfalls auch zu kritisieren. Ein solcher Prozess kann kontraproduktive Auswirkungen haben. Die Angst der Mitarbeiter und auch der Leitungskräfte, vor Sanktionen wie bspw. der 'Suche nach einem Schuldigen' bei vorhandenen bzw. von den Mitarbeitern thematisierten Schwachstellen, kann zu Widerständen und deutlichen Erschwernissen in der weiteren Zusammenarbeit führen.

Zum andern erweist sich die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen ohne Konzept über den späteren Umgang mit den Befragungsergebnissen bzw. über deren Nutzung oftmals als kritisch. Unterbleibt die Präsentation und Diskussion der Ergebnisse, z.B. infolge ‚unerwartet unangenehmer Ergebnisse', so ist es sehr wahrscheinlich, dass die Mitarbeiter sich nicht ernst genommen, vorgeführt und u.U. ausgehorcht fühlen. In diesen Fällen ist mit einem bedeutenden Schaden für die Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit, Betriebsidentifikation und spürbaren negativen Folgen für das Betriebsklima zu rechnen. Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung bedarf eines gemeinsamen Grundverständnisses über einen konstruktiven Umgang mit möglicher Kritik, auf das sich alle Beteiligten möglichst im Vorfeld der Befragung verständigen sollten.

Für einen konstruktiven Umgang mit Befragungsergebnissen können die in Abb. 2 symbolisierten Pole hilfreich sein. Ziel des Qualitätsmanagement ist der so genannten Null-Fehler-Ansatz, d.h. das Bemühen einer Organisation, möglichst wenige Fehler zu begehen und damit möglichst optimal zu 'funktionieren'. Da dies in der Realität nie der Fall sein wird, ist der Umgang mit 'Fehlern' ausgesprochen wichtig. Die hier skizzierten Pole sind dabei die Philosophie der 'Bad Apples' und die des 'Fehler als Schatz'. Während nach dem 'Bad Appels'-Vorgehen die schlechten Äpfel einfach aussortiert werden (was bei Äpfeln sicher eine erfolgreiche Maßnahme darstellt), werden nach der 'Fehler als Schatz' - Philosophie Fehler oder Probleme als etwas Wertvolles betrachtet, das man 'heben' muss, um letztlich zu Verbesserungen zu gelangen. Da 'Bad Appels' immer mit Sanktionen und Angst verbunden ist, führt diese Strategie meist dazu, dass Fehler oder Qualitätsprobleme nicht transparent gemacht und vertuscht werden und so oft über Jahre nicht erkannt werden können.

Fragebogen

Der von GfQG entwickelte Mitarbeiterbefragung ist als Modulsystem organisiert, d.h. es besteht die Möglichkeit interessierende Inhalte auszuwählen, wobei wir bestimmte Kernbereiche wie bspw. die Arbeitszufriedenheit in jedem Fall empfehlen. Diese Modulauswahl eröffnet auch die Möglichkeit, durch die gezielte Auswahl von unkritischen Punkten, in einem ersten Durchgang vorrangig Vertrauen aufzubauen und sensible Fragestellungen erst in späteren Befragungen zu integrieren.

Die Befragungen können sowohl als Online-Portal oder in klassischer Papierversion organisiert werden. Papierversionen erweisen sich bezüglich der Anonymität aktuell noch in höheren Maße als vertrauenswürdig.

Skalenbeschreibung

Dem Modulsystem liegt eine mehrdimensionale Konzeptionalisierung zugrunde, die sich sowohl in der theoretischen Ausformulierung als auch in der praktischen Anwendung bewährt hat. Sinnvoll ist eine definitorische Abgrenzung einerseits der Bewertungsgrößen (1) Zufriedenheit, (2) Güte/Qualität sowie der (3) Wichtigkeit von den verschiedenen Inhalten andererseits.

Die Zufriedenheit (1) wird über eine Skala der Allgemeinen Arbeitszufriedenheit erfasst, die weitgefächert alle relevanten Aspekte von Arbeitszufriedenheit beinhaltet, bspw. Bezahlung, Betriebsklima, mit der Beziehung zu Kollegen, mit der Führung, etc. Die Erfassung der Arbeitszufriedenheit ist von großer Bedeutung, bildet sie doch eine der wichtigsten Triebfedern für (u.a.) eine gute und effektive Leistungserbringung. Erkenntnisreicher erweist sich jedoch eine Qualitätseinschätzung aus Sicht der Mitarbeiter, so dass dieser Bereich (2) im Modulsystem in verschiedene Qualitätsbereiche differenziert wird:

  • Betriebsklima
    Die Skala Betriebsklima fragt nach Spannungen unter Kollegen, nach Hilfsbereitschaft und Vertrauen sowie nach Offenheit und Erfahrungsaustausch unter Mitarbeitern. Beispiel: "Konflikte werden bei uns nicht offen ausgetragen, sondern „vertuscht“." (Bewertung: von "trifft überhaupt nicht zu" bis "trifft voll und ganz zu").

  • Zusammenarbeit
    fragt explizit nach den Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Abteilungen/Arbeitseinheiten, z.B. im Krankhaus zwischen Station und Zentraler Patientenaufnahme, etc.

  • Kommunikation
    erfasst spezifisch Kommunikationsprozesse , wie beispielsweise die Klarheit von Zuständigkeiten

  • Bewertung Unternehmensleitung /Träger /Abteilungsleitung /direkter Vorgesetzter
    Ziel ist die Bewertung der Führungsarbeit/-qualität, differenzierbar auf unterschiedliche Ebenen
  • Bewertung Mitarbeitervertretung
    inhaltlich vergleichbarer Fokus wie bei Führungsbewertung, allerdings entfallen Einzelaspekte bezüglich der nicht bestehenden Weisungsbefugnis

  • Commitment
    das Engagement/ das Bekenntnis der Mitarbeiter/-innen zum Unternehmen

  • Arbeitsbelastung/Beanspruchung
    die subjektive Belastung durch Anforderungen unterschiedlicher Art

  • Strukturqualität
    Bewertung der strukturellen Voraussetzungen, bspw. personelle Ressourcen, Ausstattung, etc.

  • Prozessqualität
    branchenspezifisch, fokussiert bspw. Arbeitsorganisation, Wirtschaftlichkeit, Erreichbarkeit, etc.

  • Ergebnisqualität
    gemäß dem QM-Leitmottos „Ergebnisqualität ist nicht alles, aber ohne Ergebnisqualität ist alles nichts“ eine Ergebnisbewertung aus Mitarbeitersicht

  • Sicherheit
    Umgang mit Gefahrgütern, Unfallvermeidung, Maßnahmen zur Fehlerminimierung, etc.

  • Qualitätsmanagement
    Art und den Grad der Umsetzung von qualitätssichernden Maßnahmen

  • Arbeitszeitorganisation
    insbesondere bei Unternehmen mit Schichtdiensten, Gleit- oder Kernzeiten relevant.

  • Freitextliche Angaben: (1) Lob, (2) Kritik, (3) Konkrete Verbesserungsvorschläge
    in jedem Fall angeraten, zur  (1)  Würdigung der "Mitarbeiter als Experten",  (2) Identifikation/Konkretisierung von Spezifika

Der dritte Aspekt der Wichtigkeit (3) erfolgt über eine parallele Einschätzung der Wichtigkeit der erfassten Inhaltsbereiche der Qualitätsbewertungen (2). Diese ermöglicht es, eine empirisch gebildete Rangliste zur Wichtigkeit zu bilden, die direkt Eingang in das Qualitätsmanagement finden kann.

Ergebnisbericht

Die Berichterstellung und Rückmeldung an Einrichtungen und Träger orientiert sich an den Kapitelüberschriften des Fragebogens. Zu jedem Themenbereich werden jeweils durchschnittliche Ergebnisse (Balkendiagramme der Mittelwerte), sowie prozentuale Kennwerte der beiden (inhaltlich) positivsten Antwortkategorien berichtet. Dies erfolgt in zwei unabhängigen Tabellen, die durch farbliche Gestaltung, bzw. die Verwendung von intuitiv leicht lesbaren optischen Markern für auffällige Bewertungen („Smileys“), eine hervorragende Kombination von Ausführlichkeit der Information und Alltagstauglichkeit erzielen. Die Farbabstufungen orientieren sich an den Ampelfarben, d.h. grün steht für eine inhaltlich positive Bewertung, rot demgegenüber für eine schlechte Bewertung (Abbildung 4).

Farb-/Zeichenlegende
Abb. 4: Farb-/Zeichenlegende

Die Beschriftungen der Einzelitems werden in den Tabellen aus Platzgründen weitgehend gekürzt wiedergegeben. Die jeweils erste Abbildung des jeweiligen Themenbereichs (Skala) veranschaulicht graphisch den Mittelwert der jeweiligen Klinik bzgl. aller Einzelitems sowie eines gemittelten 'Skalenwertes'. Als Beispiel im folgenden ein Auszug aus dem Themenbereich 'Arbeitszufriedenheit'.

 

Legende der Farbskalierung sowie der Vergleichsmarker
Abb. 5: Legende der Farbskalierung sowie der Vergleichsmarker

Den einzelnen Mittelwerten können nun zum Vergleich unterschiedliche Kennwerte gegenübergestellt werden. Zur Veränderungsdarstellun Kennwerte früherer, vorangegangener Befragungen (siehe nächste Abbildung), zum Vergleich mit anderen Abteilungen, Unternehmen, etc. gemittelte Benchmarkdaten. Zur visuellen Vereinfachungen dieses Vergleich werden ebenfalls farblich abgestimmte Pfeildarstellungen nach oben/unten (Veränderung) oder größer/kleiner-Zeichen verwand (Benchmark).

Als weitere Abbildung wird zu jedem Inhaltsbereich des Fragebogens eine Tabelle erstellt, die Auskunft über den prozentualen Anteil der beiden jeweils positivsten Antwortkategorien gibt. Abbildung 6 zeigt die Anzahl der Mitarbeiter (N), die dieses Item beantwortet haben, die Prozentwerte der beiden (inhaltlich) positiven Beurteilungsalternativen, die zusammengefassten Prozentwerte diese beiden Alternativen, eine farbliche Bewertung mit Smilies sowie den Vergleich mit der %-Summe der jeweiligen Benchmarkdaten. Auf die Bildung eines Gesamtwertes über alle Items (Skala) wurde hier aus methodischen Gründen verzichtet.

Auszug aus der Prozentrückmeldung der Skala "Arbeitszufriedenheit" (fiktive Daten)
Abb. 6: Auszug aus der Prozentrückmeldung der Skala "Arbeitszufriedenheit" (fiktive Daten)

Die Fragen mit freiem Antwortformat (insbesondere Lob, Kritik, Anregungen) wurden in inhaltsgleiche Gruppen sortiert und möglichst neutral benannt. Es werden Angaben zur absoluten Anzahl (N) sowie beispielhafte Formulierungen präsentiert.

Ergebnispräsentation

Die Präsentation der Ergebnisse ist unerlässlich. Kaum ein Ereignis hat derart negative Auswirkungen für die Unternehmens-/Klinikentwicklung wie die Nichtveröffentlichung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung.

Aus unserer Sicht Erfahrung empfiehlt sich ein zweistufiger Prozess der Ergebnispräsentation: Zuerst in einem definierten Lenkungskreis, der neben der Geschäftsleitung, auch den Betriebsrat, Vertreter des Qualitätsmanagements, und gegebenenfalls auch die Abteilungsleiter umfasst. Wichtigstes Ziel ist hierbei, der Geschäftsführung bzw. Klinikleitung die Möglichkeit zur Vorbereitung auf die Ergebnisse zu geben, v.a. auch zu ersten Überlegungen und Diskussionen über deren praktische Implikationen hinsichtlich Umsetzung.

Auch bei der Ergebnispräsentation vor der Belegschaft hat sich eine Aufteilung bewährt. So ist es sinnvoll die eigentlichen Ergebnisse durch einen Mitarbeiter der GfQG zu präsentieren, mögliche erste Schlussfolgerungen, erste Ansätze, wie mit den Ergebnissen umgegangen werden kann, dann im Anschluss durch einen Vertreter der Unternehmensleitung.   Allein die Versendung eines Ergebnisberichts reicht aus unserer Sicht meist nicht aus – der persönliche Kontakt, insbesondere auch die externe, wertfreie, umfängliche Ergebnisbewertung ist hier nicht selten notwendige Hilfe.

Kosten

Die Kosten für die Befragung sind abhängig von der Anzahl der beteilligten Organisationseinheiten, dem Umfang ausgewählter Fragebogenmodulen, der Kontinuität, der Mitarbeiterzahl sowie der tatsächlichen Teilnahme. Zusätzlich ist der Aufwand der Integration spezifischer Wünsche in den Fragebogen und die Auswertung von entscheidender Bedeutung.

Gerne erstellen wir Ihnen für Ihre individuelle Situation ein passendes Angebot. Nehmen Sie einfach unverbindlich Kontakt mit uns auf.